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Ter uma estratégia de longo prazo, particularmente em um mundo de mudanças rápidas; ouvir o cliente, mas nem sempre fazer o que dizem; não se sentir ameaçado pela inovação disruptiva; promover a inovação em face da resistência interna; e, finalmente, fazer o possível para superar a lacuna entre o saber e o fazer.
Convidado da Convenção de Executivos da Pirelli realizada em dezembro, Costas Markides, Professor de Liderança Estratégica na Escola de Negócios de Londres, oferece cinco importantes conselhos aos administradores e empreendedores enfrentando a “era da ruptura”, quando a ascensão da inovação pode tornar um modelo de negócios obsoleto rapidamente. “A Pirelli é uma organização muito inovadora, estou impressionado: aonde quer que você vá, o nome da marca é muito bem conhecido pela inovação e pelos produtos de excelente qualidade”, disse Costas Markides, autor do ensaio Estratégias para Mudar o Jogo: Como Criar um Novo Espaço no Mercado em Indústrias Estabelecidas Quebrando as Regras.
Contudo, quando falamos com ele nos bastidores da Convenção de Executivos, em vez de “quebrar as regras”, Costas Markides parece defender a aplicação flexível de convenções existentes, guiadas pelo bom senso. “Uma das ideias de marketing que dizemos às pessoas é: ouça o cliente. Isso é muito importante. Mas às vezes ouvir o cliente pode não ser a melhor ideia. Às vezes, quando você oferece um produto disruptivo, seu cliente poderá responder: ‘não, vim até aqui em busca de outra coisa'. Mas em outras vezes, 10, 20 ou 30 anos mais tarde, seu cliente poderá mudar de ideia. Assim, ouvir seu cliente pode levá-lo na direção errada. Por isso que às vezes você tem de dizer ao seu cliente: ‘muito obrigado por sua opinião, mas nem sempre tenho de fazer tudo o que você diz, às vezes devo usar meu próprio discernimento'”.
As expectativas dos clientes estão mudando, e os modelos de negócios estão evoluindo com elas a uma velocidade cada vez maior. De acordo com Costas Markides, isso de modo algum significa que as estratégias de longo prazo estão se tornando redundantes: “É exatamente em um mundo que muda rapidamente que você precisa de uma estratégia. Estratégias são as escolhas difíceis que uma empresa tem de fazer:quem serão os clientes alvo?? O que vou lhes oferecer? E o mais importante, o que não vou lhes oferecer? E como vou me posicionar nesse jogo de entregar valor aos clientes que escolhi com os produtos que optei por lhes entregar'”.
Uma vez que as escolhas tenham sido feitas, essa será a estratégia da organização, e você deverá se ater a ela. Em um ambiente dinâmico, talvez seja necessário ajustar sua estratégia ao feedback recebido, mas isso não significa que precisa mudá-la a cada seis meses. A estratégia é como uma bússola guiando a empresa na direção certa.
Em um ambiente em evolução constante, continua Costas Markides, é importante ver a inovação como um recurso, não como uma ameaça, mesmo quando for do tipo disruptivo, subvertendo a ordem existente: “A maioria dos administradores considera a inovação disruptiva como uma ameaça. Dizem: ‘Oh, meu Deus, vai canibalizar meus negócios'. É verdade, as inovações disruptivas podem canibalizar os velhos negócios, mas também criam novos mercados: devemos buscá-los de uma forma agressiva, não defensiva”.
Muito frequentemente a inovação gera resistência dentro de uma empresa. “Se eu for um administrador no core business e me deparar com essa inovação disruptiva que talvez custe meu emprego se for adiante, então minha inclinação natural será resistir a ela”. Há duas formas possíveis de contornar a questão, de acordo com Costas Markides. Uma é possibilitar que a maior parte das inovações disruptivas se desenvolva em uma unidade separada, para ”protegê-las das politicagens e das sabotagens do core business”. A outra é “deixar que pequenas startups e empreendedores desenvolvam as inovações disruptivas externamente, monitorá-los e integrá-los à sua empresa no momento certo”.
Ele observou que uma das questões mais comuns nas empresas “é a ‘lacuna entre o saber e o fazer': O que é isso? Muitas vezes na condição de administradores sabemos o que temos de fazer, mas mesmo assim não fazemos”. Existem diversas estratégias para superar essa lacuna. Por exemplo, as empresas deveriam se concentrar nos incentivos e na cultura empresarial: “O que cria comportamento em uma empresa é seu ambiente subjacente: uma cultura de negócios, não de palavras. Se meu chefe está me dizendo para experimentar e não me preocupar com o fracasso, mas se eu falhar corro o risco de ser demitido, não vou experimentar ainda que você me diga para fazer isso”. Assim, concluiu ele, é muito importante evitar o pronome ‘nós' ao apresentar uma mensagem importante: “Quando as empresas usam o pronome ‘nós', você geralmente nota uma atitude de que outra pessoa tem de fazer as coisas. É o que os psicólogos sociais chamam de indolência social. Quando alguém diz ‘temos de mudar X, Y, e Z', o que querem dizer é ‘você tem de mudar X, Y e Z'. Aí você concorda com eles, mas o que você de fato quer dizer é que eles têm de mudar X, Y e Z. Assim, eles significa você, você significa eles … e ninguém acaba fazendo nada”.
