Lo zen e l'arte della microeconomia
Due parole – che in Inglese diventano una: kai-zen, o “miglioramento continuo”'. Lo zen che si fa microeconomia, il modo giapponese di raggiungere il nirvana corporate: niente spreco, niente errori, niente lasciato al caso. Il perfezionismo come rivoluzione quotidiana. Dall'attenzione scrupolosa allo spazio di lavoro, alla standardizzazione dinamica dei processi di manifattura: la filosofia sviluppata da Masaaki Imai nel 1986 ha cambiato per sempre il volto del business management occidentale, attraverso concetti come “produzione snella”, “qualità totale”, controllo statistico di processo e “just in time” (JIT). Il padre del kaizen adesso ha 87 anni e continua a divulgare la sua filosofia in tutto il mondo. Dopo un lungo periodo come consulente numero uno di Toyota, e uno dei creatori del Toyotismo (assieme a Taiichi Ohno), ha fondato il Kaizen Institute, oggi presente in 22 nazioni. E non ha alcuna intenzione di fermarsi. “C'è ancora molto lavoro da fare. Se le aziende occidentali avessero davvero adottato la filosofia kaizen non saremmo qui a parlare di crisi.
Intende dire che le aziende non sono riuscite a implementare le sue teorie nel modo giusto?
La teoria è una cosa, la pratica è un'altra. Il kaizen è una disciplina quotidiana, che non lascia niente al caso.
Pensa che il kaizen abbia aiutato le aziende a affrontare la crisi?
La crisi ha attaccato l'industria, non il kaizen. Alcune aziende sono sopravvissute alla crisi applicando il kaizen, ma la maggioranza non sono riuscite a usare il kaizen come metodo di sopravvivenza, perché il loro team manageriale ha scelto di non introdurlo come metodo di controllo della crisi.
Intende dire che le aziende non hanno saputo guardare oltre al solo tagliare i costi?
Tagliare i costi può essere una misura temporanea. Per riprendersi dalla crisi bisogna usare un approccio manageriale a tutto tondo, che si prenda cura di tutti e tre i macrorequisiti del cliente: QCD – qualità, costo e delivery, cioè spedizione. L'idea di produzione snella concepita da Kiichiro Toyoda, fondatore della Toyota Motor Company, inizia con l'arrivo dell'ordine da parte del cliente e finisce solo con la completa soddisfazione dell'acquirente: ogni attività interna di passaggio deve essere monitorata in maniera efficace, se si vuole davvero sopravvivere alla crisi.
Come spiegherebbe il concetto di kaizen oggi a un impiegato che non ne ha mai sentito parlare?
Ultimamente preferisco descrivere il kaizen non come miglioramento continuo ma come miglioramento giorno per giorno, da parte di tutti e dappertutto.
Un impegno costante che presuppone grande ordine e che niente sia lasciato al caso, giusto?
Sì. Ci vuole davvero un altissimo livello di autodisciplina e determinazione. E per essere efficace, il kaizen deve coinvolgere tutti i membri di un'azienda, non solo gli impiegati ma anche i manager. Come dicevo: ogni giorno, e da parte di tutti.
E ovunque?
Certo. Ciò vuol dire che il miglioramento non può solo avvenire nel negozio, o nello showroom, ma in tutte le funzioni di un'azienda.
In termini pratici quali sono i comandamenti essenziali del kaizen?
Dipende dal livello su cui lo stiamo applicando. Nel giorno per giorno, ad esempio in un negozio, basta utilizzare strumenti generali di risoluzione dei problemi, un buon senso pratico.
Può farci un esempio?
Un buon primo passo può essere sensibilizzare gli impiegati sui problemi di spreco, sia in ufficio sia nelle aree di servizio: spreco di tempo, spazio, di risorse umane e materiali. Dopodiché, i luoghi di lavoro possono iniziare a accogliere iniziative più ampie di creazione collettiva, con valori più profondi.
In poche parole, non basta tenere pulito l'ufficio.
Ovvio che è più complesso di così. Una trasformazione snella dell'ufficio in una banca, in una compagnia di assicurazioni o in un ente governativo, comincia con il visualizzare i loro processi e obiettivi, riorganizzando i vari team in attività kaizen giornaliere o su progetto, e costruendo semplici sistemi di gestione della performance.
Che cosa direbbe ai manager di oggi?
Essere il manager di un'azienda kaizen richiede l'uso di strumenti statistici, ma ci sono anche altri strumenti non statistici che possono essere impiegati da un'azienda snella – come ad esempio Toyota – per minimizzare gli sbalzi nella produzione. Ad esempio la standardizzazione, l'introduzione del tempo takt time, la sincronizzazione, l'accorciamento del tempo della filiera.
Un'azienda snella è puro ordine?
No, semplicemente è un'azienda efficiente e totalmente ottimizzata. Applicando il Just In Time, il kanban, la logica pull e altri metodi di produzione e logistica snella, possiamo creare una catena d'offerta più flessibile, con livelli d'inventario più bassi e una produttività incrementata.
Ma con la standardizzazione non si corre il rischio di perdere in creatività?
Lo standard non è una nozione immobile. La definizione di “standard” è: il modo migliore di fare una cosa, in questo preciso momento. Deve essere considerato una tappa verso il miglioramento, non un punto d'arrivo.
Che differenza c'è tra kaizen e una riorganizzazione corporate normale?
Il mantenimento e il miglioramento degli standard sul posto di lavoro sono attività quotidiane che devono essere compiute dai team più vicini al lavoro stesso. Il miglioramento su progetto non coinvolge davvero tutti, ogni giorno, ovunque e in maniera continuativa. Il sistema di kaizen quotidiano mette in gioco la creatività delle persone su tutti i livelli, per far sì che tutti siano coinvolti in prima persona nel migliorare il proprio lavoro. Non solo questo migliora il rendimento operativo, ma rafforza le dinamiche di lavoro di squadra.
Un concetto molto orientale. Com'è stato ricevuto dall'Occidente?
Come dicevo, è sempre più facile adottare una teoria che metterla in pratica. Mi sembra che il concetto di kaizen sia stato compreso dalle aziende occidentali, ma che ci sia ancora un grosso margine in cui potrebbe essere implementato, a livello delle operazioni di tutti i giorni.
MASAAKI IMAI
Masaaki Imai (nato nel 1930) è un teorico dell'organizzazione e consulente di management Giapponese, conosciuto per il suo lavoro nel management della qualità, e in particolare per il kaizen.
