E' agli inizi del 2014, dopo che Pirelli aveva condotto tra i propri dipendenti il primo sondaggio MyVoice, che emersero le prime indicazioni utili a coloro che avevano il compito di migliorare i processi di valorizzazione e crescita dei talenti.
La nota più positiva il forte sentimento di orgoglio dei dipendenti per un'azienda con 140 anni di storia. Aspetto fondamentale secondo l'82 per cento degli intervistati. Dal sondaggio emersero anche altri valori, quali la meritocrazia, la trasparenza, l'equità e il rispetto.
Studiando i dati del sondaggio, ci si rese presto conto che i processi di valorizzazione dei talenti in Pirelli erano piuttosto frammentati e poco standardizzati. E proprio questo è stato lo stimolo per ripensare la gestione generale delle domande di lavoro, sia per dipendenti interni che per i neoassunti.
E, soprattutto, per lanciare un grande processo di Talent Review che standardizzasse le procedure.
Il risultato è quello di aver uniformato metodo e terminologia all'interno di tutta l'azienda, rendendo più performanti e trasparenti i criteri di scelta nel caso di nuove posizioni dirigenziali e uniformando il processo di assunzione nel caso di personale esterno.
Talenti interni
Il processo di Talent Review è cominciato con i 500 dipendenti di inquadramento più alto e ha consentito di individuare tra questi 210 talenti top. È stato quindi esteso ai restanti 7000 dipendenti dell'azienda con l'obiettivo di individuarne altri 700.
Il processo valuta la performance dei lavoratori e ne stabili le potenzialità. Sia in termini di attitudine all'apprendimento, che di capacità di relazione e di adattabilità al cambiamento. Lo scopo era quello di prevedere in anticipo il loro rendimento in caso venissero chiamati a ricoprire ruoli più complessi.
Nel luglio 2015 Pirelli ha lanciato anche l'innovativa piattaforma Growithus (“Cresci con noi”), dedicata a tutti i dipendenti, con l'obiettivo di migliorare i legami e lo scambio tra le varie sedi dell'azienda. Su Growithus, ogni dipendente può trovare annunci di lavoro per le diverse sedi Pirelli nel mondo, da Alessandria d'Egitto a Yanzhou, ricevere consulenza sui piani di carriera, iscriversi ai corsi di formazione.
Un modo per rendere più trasparente e meritocratico il processo di gestione interno delle domande di lavoro.
Nuove assunzioni
Contemporaneamente, si è lavorato per standardizzare e uniformare il processo di selezione degli 80.000 candidati che ogni anno si presentano in Pirelli. Processo finora gestito sempre a livello locale e nazionale.
L'obiettivo da perseguire è che ogni candidato, indipendentemente dall'esito della selezione, abbia una percezione positiva dell'azienda. Sia in termini di trattamento ricevuto, sia di opinione generale del brand.
Chi arriva alla fase del colloquio – circa 3-4 mila candidati l'anno – viene sottoposto a una fase preliminare che prevede un pre-screening video, una prova di inglese e un test sulle dinamiche di gruppo. Questo processo verrà uniformato e adottato in tutto il mondo.
La speranza è che i candidati, se sottoposti a un processo di selezione equo, competente e professionale, possano poi parlare in termini positivi della propria esperienza, indipendentemente dal risultato.
Come già fanno i 750 dipendenti e 3400 operai che Pirelli assume ogni anno.
I neoassunti sono fondamentali anche da un altro punto di vista. Ovvero aiutare Pirelli a raggiungere una maggiore diversificazione della propria forza lavoro, rendendola più internazionale, più giovane e più femminile. Oggi infatti soltanto il 9 per cento dei dirigenti è costituito da donne. L'obiettivo è quello di arrivare, con le nuove nomine, al 20 per cento.
Per quanto riguarda il ruolo di Country Manager, l'intenzione è quella di privilegiare persone del posto.
Cresce anche l'assunzione di neolaureati. Proprio per questo Pirelli ha formalizzato accordi di collaborazione con 80 Università in tutto il mondo.
Per la sede centrale di Milano, in caso di assunzione di un neolaureato, la short-list finale di tre candidati deve prevedere sempre una persona non italiana.
Cultura Pirelli
Si è scelto quindi di concentrarsi particolarmente sul sentimento di orgoglio e appartenenza emerso dal sondaggio. Un valore strettamente legato alla storia di Pirelli, dagli esordi come pioniere dell'innovazione tecnologica ai recenti successi come fornitore per la Formula 1. Proprio nell'orgoglio risiede la chiave per entrare nel futuro in modo vincente.
Interessante notare come questo processo funzioni in entrambe le direzioni. Per alcuni neoassunti l'impegno di Pirelli in termini di flessibilità e velocità può risultare una sfida. Del resto, l'approccio dell'azienda è proprio quello di dimostrarsi flessibile di fronte alle richieste dei clienti e rapida nel soddisfarle. Le nuove leve dovranno adattarsi a questo modo di lavorare.
L'importanza dei dati
Alla base di questo lungo lavoro ci sono, come abbiamo visto, i dati: i numeri sono da sempre nel DNA Pirelli. Parte integrante del suo modo di operare. Questo intero programma di gestione delle risorse umane nasce proprio da un sondaggio: il primo di MyVoice. Non solo, ma l'indagine annuale che condurremo tra i dipendenti ci servirà per valutare le loro reazioni al cambiamento. Anche se probabilmente ci vorrà un po' di tempo perché l'impatto dei nuovi processi sia percepibile.
Un altro dato importante è che nel 2015 ha partecipato al sondaggio l'85 per cento dei dipendenti, contro il 61 del 2013 Un segnale chiaro e inequivocabile di quanto il coinvolgimento del personale Pirelli sia in crescita costante.
I dati servono anche per capire i processi in corso di attuazione.
Sia la piattaforma Growithus sia il processo di Talent Review offrono, da questo punto di vista, esaurienti indicazioni statistiche. Sia sulle promozioni interne, sia sulle assunzioni di nuovo personale e sulla mobilità professionale. Oltre a garantire informazioni sul numero di talenti già impiegati e su quelli in arrivo in futuro.
