La grande ascesa di Netflix

Questi appunti sono saltati fuori di recente, mentre mi preparavo a registrare un'intervista con Marc Randolph, co-fondatore insieme a Hastings, per un documentario su come Netflix è diventato il primo canale internet e arbitro di contenuto a livello mondiale. Mi ha fatto piacere scoprire che penso ancora le stesse cose di un uomo che è diventato, nel successivo decennio e mezzo, uno degli Amministratori Delegati più potenti del pianeta. 

Il mio film indaga sul modo in cui Netflix è riuscito a dare potere alle persone a cui forniva un servizio, al fine di promuovere le proprie ambizioni imprenditoriali. Facendo del bene al suo pubblico, Netflix ha fatto molto, molto bene a se stesso.

“Iniziammo cercando di imparare sempre di più come usare i gusti personali per costruire un modello economico” ha affermato Randolph parlando degli esordi. “Una volta che hai un sistema che ti permette veramente di andare a toccare ciò che veramente piace alle persone, loro sono felici, ma la cosa straordinaria è che tu puoi importi su Hollywood”. 

Guardando questi appunti, sembra che Hastings sapesse fin dall'inizio che i dati sui consumatori e il profondo amore che Netflix stava riscuotendo online avrebbero potuto alimentare una rivoluzione nell'home entertainment. Non solo lo streaming al posto dei DVD o gli schermi piccoli al posto di quelli grandi, ma una trasformazione a livello globale circa il modo in cui un contenuto viene realizzato, monetizzato e fruito. Nelle numerose interviste che abbiamo fatto, è sempre stato molto prudente nel parlare del suo fine ultimo, mettendo in luce le minacce di una lunghissima lista di concorrenti.

Fintanto che la tecnologia ha fatto da traino e Netflix è cresciuta abbastanza da imporre i gusti delle persone a Hollywood, Hastings ha fatto la parte del ribelle, ha nascosto le sue ambizioni sotto il mantello e si è concentrato su una serie di battaglie che l'hanno incoronato "direttore generale". 

Quando lo incontrai nel 2004, Hastings indossava una camicia da bowling, un paio di jeans e aveva un taglio di capelli che sembrava proprio un taglio da quattro soldi fatto dal barbiere giù all'angolo. Era un po' trasandato, di indole buona, aperto e straordinariamente sincero, cercava già di contenersi dal roteare gli occhi e trattare con sufficienza le persone meno intelligenti – compresi i giornalisti. La sua presunzione nei confronti dei suoi maggiori rivali, considerando i soli due milioni di abbonati di Netflix e la quotazione del momento, era quasi buffa. 

“Ci aspettiamo che Blockbuster abbia tanto successo contro di noi quanto ne ha avuto Barnes & Noble contro Amazon” disse quell'anno agli investitori. In quello stesso momento, Blockbuster aveva 60 milioni di utenti nel mondo e oltre 9.000 negozi.

A un tavolo di giornalisti, tra cui me, a una conferenza di Reuters a San Francisco, disse che con Netflix avrebbe agguantato il pareggio "costi quel che costi" crescendo il più velocemente possibile per superare Blockbuster e Amazon. Mentre al telegiornale la quotazione dell'azienda crollava, lui affermava serenamente che avrebbe gestito l'azienda per il lungo termine. Mi meravigliai del suo sangue freddo quel giorno, ma più tardi capii che i sette anni che ci vollero per consolidare la sua posizione lo lasciarono privo di energie.

“Blockbuster ha attaccato molto più duramente di quanto avremmo mai potuto immaginare” mi disse nel 2009 quando Netflix superò i 10 milioni di iscritti e Blockbuster era sull'orlo della bancarotta. Sì sentiva “triste ma euforico… perché l'azienda che ha cercato di ucciderci per così tanto tempo, sta morendo”.

La battaglia di Blockbuster consolidò Hastings nel suo ruolo di Amministratore Delegato, costringendolo a concentrarsi minuziosamente sulla capitalizzazione dell'apertura che l'industria dell'home entertainment gli aveva offerto e ad affrontare l'idea che i dati e le mire rivoluzionarie non erano abbastanza. 

“Ci eravamo infilati in una situazione in cui il nostro unico maggior competitor, che avremmo dovuto distruggere, non incontrava i favori di nessuna delle parti con cui noi avremmo dovuto lavorare – i clienti e Hollywood” disse Randolph. Netflix aveva bisogno di colmare quel vuoto di fiducia.

Inizialmente, Hastings non colse l'importanza di ispirare quel forte amore per il brand che Randolph, in quanto esperto di marketing, desiderava ardentemente. Randolph lo scolpì nel DNA culturale di Netflix e la sua interfaccia utente, che fungeva anche da piattaforma di ricerca di mercato, riuscì velocemente a incorporare funzionalità che soddisfarono i suoi abbonati. 

Dapprima, il settore marketing lamentò il fatto che i creativi ingegneri di Hastings si basavano troppo sui dati e spinse per tagliare le caratteristiche che non erano essenziali ma particolarmente apprezzate. Tuttavia, non appena i dati rivelarono che il modo in cui l'utente personalizzava le esperienze, guidato da un motore di raccomandazione dei film e da un servizio clienti impeccabile, si traduceva in fedeltà da parte del cliente, evangelizzazione del brand e crescita organica, cambiò idea. 

“Ci rendemmo conto che l'e-commerce consente di avere questo rapporto molto diretto, molto intimo con il cliente, non solo per conoscerlo ma anche per dimostrargli che lo conosci bene” affermò Randolph. 

Hastings mi raccontò che divenne ossessionato dal fatto di migliorare l'algoritmo di abbinamento al punto tale che sua moglie si lamentava del fatto che, durante una gita sugli sci con la famiglia, trascorresse più tempo lavorando all'algoritmo che con i suoi due figli. Quando non riuscì più a perfezionarlo da solo, mise in palio il Premio Netflix di 1 milione di dollari per spronare l'innovazione nel modo in cui Netflix abbina gli abbonati ai film che prediligono. Mantenere questo legame è ora una delle priorità dell'azienda.

L'algoritmo di abbinamento, infine, ha “imparato” a raggruppare gli abbonati di tutto il mondo in “gruppi di interesse” e a trovare collegamenti tra persone e film così arcani che il linguaggio umano non può descrivere, creando un viaggio di scoperta che gli abbonati trovano magico. La capacità di usare l'algoritmo di abbinamento per salvare gli spettacoli cui vale la pena di assistere ma che sono sottovalutati, come Mad Men e Arrested Development ha ispirato la devozione degli spettatori e catturato l'attenzione degli artisti.

“Dobbiamo avere grande amore e attenzione per il brand” ha affermato il mese scorso alla Code Conference Recode. “Quello che possiamo essere è il brand del legame emotivo… super-incentrato su una cosa cui le persone sono molto legate”.

Se la battaglia di Blockbuster dimostrò che l'amore per il brand portò gli abbonati a restare con Netflix, la battaglia successiva, quella per lanciare lo streaming e fare un testa a testa con l'industria della TV via cavo, ha dimostrato il potere di far scegliere ai consumatori. 

L'applicazione in streaming non fece né caldo né freddo al mondo della tecnologia e dell'intrattenimento quando venne lanciata, nel 2007. Era rivolta solo ai laptop e offriva un misero catalogo di circa 1500 film e serie TV, quasi tutti piuttosto datati. Ma l'applicazione conservava le potenti capacità di ricerca di mercato che Randolph, che aveva lasciato Netflix da tre anni, aveva integrato nell'interfaccia utente del sito web originario. Ora Netflix poteva “vedere” gli abbonati mentre utilizzavano Netflix, registrando l'ora del giorno, per quanto tempo, con che velocità e da dove accedevano ai contenuti. Gli esperti di tecnologia predissero che nessuno avrebbe guardato film sul laptop, ma i dati rilevati dall'app streaming suggerirono che le persone amavano essere "svincolate" dalla televisione e guardare frammenti di contenuti mentre erano in movimento.

Sulla base di tali informazioni, Hastings fece accordi per installare l'applicazione su tutti i lettori DVD, tutte le console di gioco e i dispositivi portatili possibili prima di allearsi con Roku per progettare un decoder. I dati mostrarono un'altra sorprendente tendenza che avrebbe fatto tremare il mondo della televisione: lo streaming ispirò le maratone di film o serie tv, che portarono Hastings a concludere che le persone volevano essere libere dalla “televisione d'appuntamento”. Fornì loro piattaforme multiple e la possibilità di scegliere il contenuto in qualsiasi momento e l'adozione dello streaming decollò, più che raddoppiando la base di abbonati Netflix, 20 milioni, in tre anni. 

Hastings sfruttò il loro potere pubblicando mensilmente statistiche sull'andamento dei fornitori di servizi online statunitensi, iniziando, nel gennaio del 2010, a motivare gli abbonati, che in quel momento rappresentavano il 20 percento del traffico dell'ora di punta, a premiare gli ISP caratterizzati da norme neutrali. Le limitazioni della larghezza di banda, in Canada, iniziarono a crollare non appena Hastings affermò che non riusciva a capire il motivo per cui gli utenti Netflix, lì, che costituivano il 40 percento dei nuclei domestici di lingua inglese, si erano accollati, per quanto riguardava il traffico dati, i prezzi più alti tra i Paesi sviluppati. In seguito ha affermato che la neutralità della rete non è più un problema prioritario per Netflix.

Ciò che gli studi di Hollywood e le televisioni via cavo avevano accantonato in quanto ritenuto un'industria di nicchia, improvvisamente era diventato un grosso competitor, perciò iniziarono a serrare i ranghi nei confronti di Netflix, aumentando i prezzi per i diritti streaming e accumulando compulsivamente film e show televisivi d'alta gamma.

“È stata un'epoca di sperimentazione e penso stia volgendo al termine” affermò l'Amministratore Delegato di Time Warner, Jeff Bewkes, nel 2010, in merito alla collaborazione con Netflix.

Era troppo tardi per intervenire; l'applicazione streaming di Netflix veniva ormai installata su praticamente tutti i dispositivi con accesso a internet in commercio e la sua devota base di abbonati era più ampia di quella di Comcast. Nelle difficili battaglie che gli studi stavano ora combattendo per i contenuti e per la soddisfazione dei clienti, ormai ridotta all'osso, nei confronti delle televisioni via cavo, Hastings vide un'altra apertura. 

Per attirare i talenti alla piattaforma online non ancora testata, lui e il responsabile dei contenuti, Ted Sarandos, resero sorpassato il modello di Hollywood e offrirono nomi conosciuti come David Fincher, Kevin Spacey e Jenji Kohan, cui tutti i creativi ambiscono. Non appena le serie televisive di Spacey e Fincher (House of Cards) e di Kohan (Orange is the New Black) fecero il proprio esordio con ottima accoglienza da parte della critica, nacque una nuova era della creazione di contenuti. I 6 miliardi di dollari che Netflix ha investito su nuovi film e show televisivi quest'anno è il secondo importo più alto nel mondo dei media, dietro al colosso dell'emittente televisiva sportiva via cavo ESPN, e tutti sono curiosi di sapere cosa serve per essere un creatore di contenuti Netflix.

“Netflix è stato in grado di entrare e vedere questa dinamica e di capire che ciò che spinge gli artisti non è esclusivamente il denaro; ciò che li motiva sono la libertà, il controllo e le risorse creative che Netflix è stato in grado di fornirgli. Ed è stata questa enorme apertura che Hollywood ha dato loro” ha affermato Randolph.

Hastings deve abbattere ancora alcuni muri, ma in questo periodo si può permettere di sfiorarli appena. Il mese scorso si lamentava che le catene teatrali stavano “serrando le fila” nei confronti della partecipazione di Netflix al Festival di Cannes, seppur offrendo la possibilità di lasciare gli operatori cinematografici partner nelle pubblicazioni giornaliere dei film Netflix – è inevitabile che le catene si stiano opponendo alla propria disfatta. 

Ha creato un esercito di 100 milioni di persone nel mondo che si stanno abituando a sentire le loro numerose voci e a vedere i loro desideri soddisfatti, queste persone sono il suo asso nella manica per il cambiamento. Conoscere le persone, farle divertire e dare loro una finestra su mondi che non avrebbero mai potuto vedere, Netflix pervade tutto, dalle relazioni personali (vale a dire “imbrogliare Netflix”) alla politica del governo degli Stati Uniti (ossia visti H1B, divieto di viaggio emanato del presidente Donald Trump). E le persone possono dire la loro.